Наталия Морозова – с 1994 работает финансовым директором и главным бухгалтером в крупной экспортно-импортной компании. С 1999 – действующий член Института профессиональных бухгалтеров РФ. Отстаивая интересы компании, выиграла (самостоятельно, без помощи юристов) более 90 дел в арбитражных судах г. Москвы. С 2007 года проводит бизнес–тренинги. С 2010 года проводит семинары, повышающие квалификацию главных бухгалтеров. С 2012 года проводит стратегические сессии для собственников бизнеса. Участник команды "Михаил Рыбаков и Партнеры". Автор книги «Об «упрощенке» за рюмкой чая» (отзыв). Имеет два высших образования (техническое и экономическое).

Пока были "сытые" времена, многие собственники бизнеса вышли из оперативного управления. Конечно, это замечательно, когда команда работает, бизнес прибылен и дивиденды выплачиваются регулярно. Но вот картинка поменялась: продажи (в абсолютных величинах) упали, закупочные цены выросли, банки подняли проценты по кредитам, и появились тревожные мысли о судьбе компании. Для тех замечательных людей, с которыми я сотрудничала в последние два месяца, компания - это любимое детище, а не только источник дохода. Они искренне хотят, чтобы она выжила и стала еще сильнее. Давайте посмотрим, где происходят потери, которые мы раньше не замечали. Финансовые потери компании из-за непоколебимой "правильности" главных бухгалтеров . (см. также статьи "А какой у Вас главбух?", "Еще раз о главбухах", "Так машина считает", "Мы всегда так делали"). Начну с небольшого отступления. У руководства компании есть два подхода к ведению официальной бухгалтерии: Подход 1: Мы все делаем правильно, и ни одна проверка нам не страшна. По этому принципу работала экспортная компания, в которой я была главбухом и финансовым директором. Последняя выездная проверка в ней длилась 11 месяцев. Со всеми приостановками, во время которых вызывались свидетели на допросы. В итоге совершенно необоснованно была насчитана недоимка в 44,5 млн. руб., которую мы отбили в Арбитражном суде. В итоге результатом 11 месяцев проверки стала пеня по НДФЛ в размере двух тысяч рублей. Но это исключение, а не правило. Мы могли себе позволить сражаться с налоговиками абсолютно официально. Компания была высокорентабельная, платила налоги и не имела "скелетов в шкафах". Подход 2: Во время проведения выездной проверки доначисления неизбежны, вопрос в их размере. Как показывает мой опыт, в большинстве случаев компании во время выездных проверок с какими-то доначислениями,

штрафами и пенями соглашаются. Сейчас главная тенденция – убрать какие-нибудь счета-фактуры на согласованную с проверяющими сумму НДС. И разойтись. Но зная все это, главбухи с маниакальным упорством не разрешают покупать официально много чего, вплоть до электрочайников в офис. Но покупать-то надо. Значит, покупаем за нал, а он стоит денег. По понятным причинам, углубляться в этот аспект здесь не буду. Задание №1. Посмотрите, за что в прошлом году вы платили неофициально, и насколько можно было сократить такие платежи. Посчитайте, сколько вы на этом потеряли. Вполне вероятно, что эта сумма Вас удивит... Итак, совет: все, что можно оплатить официально, платим официально. На категоричное (а порой и истеричное) "Нет!" вашего главбуха поинтересуйтесь, чем будет грозить данная оплата. Почти наверняка он скажет, что не сможет списать данные расходы на себестоимость, а НДС взять к зачету. А дальше начинается самое сложное. Надо достучаться до главбухского сердца. Надо объяснить, что вы цените его как профессионала, и понимаете его искреннее стремление сделать все идеально, но в случае проверки, вам все равно придется что-то отдавать, так почему бы не отдать реальные суммы, которые нельзя было относить на затраты. А ведь проверки за данный период может и не быть... И если Ваш главбух не относится к тем, кто принципиально никогда не занизит налогооблагаемую базу, то его можно убедить в разумности предлагаемого подхода. Наверное, сейчас главное пересмотреть штампы: "Мы всегда так делали". Посмотреть на все абсолютно новым и критическим взглядом. Потери при импорте. Например, если Вы регулярно покупаете импортные товары (сырье) у российских компаний и знаете, во что они Вам обходятся, то подумайте о прямом контракте с импортером. Это кажется нереальным, но он может оказаться существенно более выгодным в абсолютном денежном выражении (знаю точно, сама просчитывала вместе с клиентом). А кроме того, будут убраны риски, связанные с возможной недобросовестностью этого поставщика. С отчетности за 1 квартал 2015 года мы сдаем книгу покупок и книгу продаж в электронном виде вместе с декларацией по НДС. В книге покупок указываются все номера таможенных деклараций, по которым ввезли импортные товары (сырье). А при нынешней компьютеризации каждый номер таможенной декларации находится за несколько минут. И если по этой декларации ввозилось детское питание, а компания станками

торгует, то это покажет проверяющим, где надо копать дальше... Т.е. при прямом импортном контракте уходят риски обвинения в получении необоснованной налоговой выгоды в результате общения с недобросовестным поставщиком. Такое обвинение сейчас - это тренд, который будет в этом году только усиливаться. При прямом же импорте - входящий НДС чист, как слеза младенца (см. также статью "Один серый другой белый... или немного об импорте"). Не надо верить на слово таможенным брокерам, которые рисуют апокалиптические картины самостоятельного импорта. Это их бизнес, который они не хотят терять. Просчитывать прямой контракт надо с "чистого листа", подбирая правильные коды ТН ВЭД, условия "ИНКОТЕРМС" и т.д. Вам надо знать реальный размер таможенных пошлин, а не тот, который Вам называют люди, с которыми Вы уже давно работаете в данной области. Мой опыт показывает, что они их то ли путают, то ли специально завышают, чтобы ничего не менять... Следующий большой шаг: посмотреть критически на работу финансового директора Вашей компании. Финансовый директор – фигура ключевая. По идее, он должен быть крайне заинтересован в максимальном размере операционной прибыли, поскольку определенный процент от нее и составляет переменную часть его зарплаты. Задачи данного специалиста сложны и многообразны. Он формирует управленческую отчетность на основе данных управленческого учета (УУ). При этом должны формироваться как минимум три отчета: "Баланс" – он же BS (balance sheet)), "Отчет о движении денежных средств" (ОДДС) – он же (CF (cash flow – direct, indirect)) и "Отчет о доходах и расходах" (ОДР) – он же P&L (profit & losses) (подробнее см. статью "Как управлять финансами в вашем бизнесе. Часть 1. "Основные финансовые понятия" и часть 2 "Прибыль, деньги, ОДР"). Причем этот адекватный УУ еще надо поставить. Финансовый директор проводит анализ финансово-экономического состояния компании ("вертикальный", "горизонтальный" и т.д.) и составляет краткосрочные и долгосрочные прогнозы. Он является идеологом создания ЦФО (центров финансовой ответственности) и на их основе, зачастую внедряет бюджетирование. Ну и, конечно же, в его обязанности входит управление кредитным портфелем, и, зачастую, расчет переменной части зарплат сотрудников и оптимизация налогообложения. Задание. Посмотрите, какие функции выполняет финансовый директор в Вашей компании и как он мотивируется. Как ни странно, приезжая к

клиентам я узнавала, что их финансовые директора решают исключительно последние три задачи из всех вышеперечисленных. И при этом они получают немаленький оклад и никак не заинтересованы в финансовых результатах компании!!! Последствия следующие: 1. Кредитный портфель раздут. Никто не спорит, всегда должны быть открытые лимиты в нескольких банках, но зачем брать кредиты "на всякий случай" и "чтобы не снизился кредитный портфель"? Проценты сейчас высокие, в трубу вылетают миллионы рублей (видела лично!). Но такого финансового директора это мало волнует. Его зарплата неизменна. А ему спокойно – денег хватит с запасом. Но какой ценой? Что будет с компанией, если ситуация на рынке для нее ухудшится? Мое мнение, что в случае резкого падения продаж и дальнейших пессимистических прогнозов кредитные деньги должны стать последним ресурсом, после того, когда были уже использованы другие: это и работа с дебиторкой, и борьба с затаренным складом и т.д. и т.п. (см. "Ловушки для тех, кто не любит считать (краткая инструкция по технике финансовой безопасности"). Не говоря уже о том, что все лишние расходы надо убрать. Сейчас компания должна стать бережливой. Из практики: Один из участников прошлогоднего бизнес-лагеря на Угре рассказал, что они каждую ночь остатки денежных средств кладут на депозит. И это правильно. 2. Расчет переменной части зарплат не автоматизирован, на него уходит очень много времени. Но финансового директора это тоже почему-то совсем не волнует. Почему – не знаю. Могу только предположить, что если высвободится время, могут заставить заняться УУ или еще чем... Кстати, заметила, что знание реальных доходов сотрудников и учредителей крайне негативно влияет на некоторых финансовый директоров. Кажется, что именно отсюда и проистекает отсутствие бережливости денег компании. 3. Оптимизация налогообложения внушает опасения. Это самое интересное. И здесь самое большое поле для, скажем прямо, воровства недобросовестных финдиров. Но эта тема не для статьи. На эту животрепещущую тему, а также о том, как жить в условиях резко усилившегося в этом году налогового контроля, мы будем говорить в Дахабе.

С надеждой на скорую встречу, искренне Ваша, Наталия Морозова.

Руководители, развивайте системное мышление

Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес процессов предприятий. 23 года личных продаж, 18 лет - опыт управления и 8 лет - опыт консультанта. Автор более 50 публикаций в деловой прессе. Провел более 400 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 5000 участников. 
Одну и ту же управленческую задачу можно решить как минимум двумя разными способами: системным или бессистемным. Выбор решения зависит от того, как руководитель видит эту задачу. Как самостоятельную задачу, решение которой зависит только от правильного подбора алгоритма действий. Или как зависимую задачу, которую невозможно решить, если не заняться другими задачами в бизнес-системе. На первый взгляд, преимущества системного подхода очевидны. У любого руководителя системность связана с порядком, бессистемность с хаосом. Но на поверку, многим будет сложно назвать конкретные плюсы применения термина "системный подход". Давайте, разберемся в чем, на самом деле, преимущества системного взгляда на вещи. Какие выгоды получает руководитель с системным мышлением? Наличие системного мышления позволяет устранить главный недостаток обычного мышления – попытку сосредоточиться на каком-то одном важном элементе, от которого зависит результат решения задачи. Есть парочка излюбленных элементов у наших руководителей: «лучшие люди» и «лучшие товары».  Где бы найти квалифицированных и ответственных сотрудников? Как бы сделать свое предложение лучше, чем у конкурентов? Пример 1. Какой главный фактор успеха в продажах? Конечно, люди. Многие предприниматели назовут квалифицированных продавцов. И будут искать подготовленных продавцов. Достаточно предприятию заполучить в штат профессионалов продаж, чтобы раз и навсегда решить проблему с продажами? Недостаточно. Кроме квалификации на продажи влияет моральный климат в коллективе и мотивация людей в команде, наличие конкурентоспособного продукта, маркетинговая стратегия компании и, наконец, действия конкурентов. Руководитель, обладающий системным мышлением, не может себе позволить надеяться только на "лучших продавцов". Пример 2. Как сделать так, чтобы ваш продукт лучше других продавался на рынке? Все просто - продукт должен быть лучше, чем у конкурентов! Кто-то наивно полагает, что достаточно сделать условия поставки лучше, чем у конкурентов. Условия поставки (цена, сроки, доставка, отсрочка платежа и пр.) могут показаться тем самым важным элементом, от которого зависит результат. Но продуктом сегодня сложно выделиться. Есть конкуренты, чьи продукты ничем не хуже вашего. Практика раз за разом показывает, что в самых разных отраслях недостаточно только улучшать условия поставки. Руководители, решающие проблему системно, видят еще несколько элементов, которые нужно учесть при продвижении продукта: удобное для клиента место продажи, способ донесения

сообщения до клиента, способность продавца подобрать нужный клиенту продукт и др. Как человеку развить свое мышление до системного? Во-первых, желательно, разобраться с терминологией. У нас два базовых термина: «системный подход» и «системное мышление». Смотрим на них с позиции управления и действий руководителя.

Системный подход к управлению - это методология, рассматривающая организацию как систему, т.е. как единое целое, состоящее из взаимосвязанных элементов, от правильной организации которых зависит общий результат. Системное мышление руководителя - определяется умением видеть целую картину происходящего, моделировать ситуацию и, понимая истинные причины происходящего, принимать управленческие решения, которые предупреждают возникновение нежелательных результатов и ведут к достижению целей компании. Другими словами, системный подход не столько метод решения управленческих задач, сколько метод их правильной постановки. Если мы ставим сотруднику задачу устранить последствия его ошибочных действий, он их устранит. Но как решение такой задачи повлияет на вероятность повторения ошибочных действий? Никак. Они будут повторяться до тех пор, пока руководитель не поставит задачу на устранение причины нежелательных действий. Во-вторых, обратиться к примерам. Посмотреть, как работает системное мышление на практике. Пример 3. Пожалуй, самый распространенный. В некоторых компаниях сотрудники утром опаздывают на работу. Руководители могут не обращать на это внимания. Но отдельные из них желают наладить трудовую дисциплину и вводят карательные меры: систему штрафов. Штрафы решают проблему дисциплины? Лишь отчасти. Мы не устраняем причину недисциплинированного поведения сотрудников. Руководитель обязан разобраться с причинами происходящего и найти способ воздействовать именно на причины. Введение штрафов приводит к новой проблеме - к организации контроля. Предположим, что сотрудник хронически неорганизован и безответственен, штрафы смогут изменить его поведение? Никогда. Если его опоздания приводят к проблемам в компании, к конфликтам и потерям, проще его будет заменить на более ответственного сотрудника. Другой сотрудник, наоборот, ранее отличался пунктуальностью, но теперь начал опаздывать. В силу новых обстоятельств ему с утра необходимо отвозить ребенка в школу (в сад и пр.). Штрафы изменят его ситуацию? Нет. Он будет стараться успевать, но результат будет зависеть от заторов на дорогах и от везения. Системным решением окажется изменение графика его работы. В книге Рикардо Семлера "Маверик" автор описывает, как его сотрудники подошли к проблеме организации рабочего времени. Во всех крупных городах мира пробки. Особенно в час-пик. В компании по договоренности сотрудников сделали несколько удобных графиков работы. К примеру, рабочие на производстве начинали рабочий день в 5 утра, а заканчивали его в обед, когда в стране начиналась сиеста. Это было удобно для всех, кто выбрал ранний час начала

работы. Многие наши клиенты в Москве также делают гибкие графики своей работы. Начинают работать с 8 утра. Минуя все пробки, успевают доехать от дома за 30-40 минут.

И, в-третьих, изучить модель своего управленческого мышления и попрактиковаться в решении задач двумя способами: системным и бессистемным. Так сказать, на контрасте понять разницу между первым и вторым методами. Мы уже с вами разобрались, что принципиальное отличие системного мышления в подходе к решению задач. Поступая системно, руководитель видит и ставит задачу так, чтобы решая ее, разобраться в причинах возникновения проблем и устранить именно причины, а не их последствия.  Действуя бессистемно, фокусируются на борьбе с последствиями. Теперь введем три признака системного мышления руководителя: 1. Вижу целое, состоящее из взаимосвязанных элементов. 2. Моделирую систему и деятельность, не пытаюсь точно математически описать все связи между элементами системы. 3. Отличаю причину и следствие. Воздействую на причины. Жизнь регулярно нам подкидывает задачи для проверки способа нашего мышления. Наличие данных признаков поможет вам решить несколько типовых задач, с которыми встречаются, практически, все руководители. Сами признаки я более подробно опишу в следующей статье. Ожидайте. А сейчас попрактикуемся в постановке задач, используя как системный подход, так и альтернативный бессистемный. Вам будет достаточно решить кейсы в этой таблице:

Когда решите кейсы, присылайте таблицу. Обсудим результаты. Очень интересно, какие задачи вы поставите для решения. Есть еще одна важная мысль. Чуть не упустил из виду. Системное мышление

крайне трудно развить. Существуют люди одаренные, у них с этим вообще нет сложностей. Но для большинства нормальных людей, это задачка из высшей математики. Особенно, если пытаться развивать мышление в одиночку.

Важна среда, в которой вы трудитесь и принимаете управленческие решения. Если среда благоприятная, прогресс будет у любого человека. Конечно, при условии его большого желания. Правильная среда для такого развития - системная компания. Организация, в которой прижился определенный порядок и правила. Коллектив, в котором есть люди с системным мышлением, способные своим примером увлечь других. Мы, в свою очередь, многое делаем, чтобы помочь предпринимателям построить систему в своем бизнесе. Кто давно читает нашу рассылку, наверное, обратил внимание, чтобы все наши посылы и рекомендации носят системный характер. Система - наш фокус. Популяризация бизнес-систем - наша миссия. Экспертность в системах - наше кредо.