Меню
Екатерина
Козырева - консультант в области стратегического и организационного развития,
действующий директор по персоналу и член совета директоров крупного российского
холдинга, коуч первых лиц, ведущая тренингов по развитию управленческих
компетенций. Участник команды "Михаил
Рыбаков и Партнеры". Опыт в управлении персоналом с 1997 года,
включающий в себя крупнейшие российские и западные компании. Два высших
образования: стратегическое управление производством в машиностроении,
психология управления.
Екатерина
Козырева: бизнес-консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…
Когда ситуация на рынке становится не теплой, а уже горячей, большинству компаний приходит своевременная идея заняться повышением эффективности бизнеса. Что ж, дело хорошее в любое время, а уж в кризис, как говорится, сам Бог велел. Только в момент, «когда поздно пить боржоми», такая красивая идея трансформируется в сильно упрощенный вариант под названием «быстро режем затраты». К сожалению, чаще всего решают этот вопрос с финансово-математической и предельно практической точек зрения. Как правило, технология проста и незатейлива, не надо для нее иметь несколько высших образований, а тем более какой-то ученой степени или MBA. Берутся самые большие статьи затрат и режутся на сколько смелости хватит в сложившихся условиях. На остатки пытаются сделать так, чтобы сохранить текущее положение дел. Если не получается – принимаются «кардинальные решения». О закрытии направлений, подразделений, филиалов, производств. В общем, скидывается балласт или то, что им кажется на поверхностный взгляд.
Кризис 2008 года дал нам отличную возможность проследить дальнейшую цепочку развития событий и оценить реальные последствия подобных решений. Не многие компаний из тех, что следовали этой логике, смогли оправиться от подобных механических «ампутаций». И ни одна из известных мне производственных компаний, осуществивших массовое сокращение персонала в этот период, не вернулась на докризисные объемы. Сейчас многие собственники и руководители бизнесов расценивают эту ситуацию как негативную, печалясь о потере существенной доли рынка и утрате прежних доходов. Тем не менее, далеко не все из них смогли признать свои неэффективные стратегии и более осознанно подготовиться к последующим рыночным изменениям.
Существует ли альтернатива подобным управленческим решениям и возможны ли иные подходы к сокращению расходов в ситуации, близкой к кризисной? Для тех бизнесов, которые существуют исключительно с целью извлечения быстрой прибыли, этот вопрос неактуальный. Срок их жизни, доля рынка и репутация – параметры не слишком ценные, потому альтернатива подобному подходу – лишняя трата времени.
Так что мои предложения касаются только тех бизнесов, которые имеют долгосрочные цели и амбиции.
Довольно простое сравнение с личной жизнью дает полное понимание отличий в возможных подходах. Если личные планы человека должны подвергнуться корректировке в зависимости от внешних обстоятельств, то, как правило, человек будет принимать решения, исходя из своих основных ценностей, которые и станут определяющими в кризисный момент. В том числе и в вопросах сокращения финансовых затрат. Мы не пойдем по пути сокращения «самого большого». Мы пойдем по пути перераспределения ресурсов с менее ценных на более ценные.
Пример. Для меня вопрос обучения и развития – важнейший приоритет с точки зрения жизненных ценностей. А вопрос комфорта передвижения – далеко не на первом месте. Поэтому я могу принять решение в кризисной ситуации продать дорогую машину и купить дешевую, а на разницу оплатить свое годовое обучение, которое было запланировано на этот период. Для другого человека, у которого ценность комфорта и престижа стоит на более почетном месте, такое решение будет неэффективным.
Основная проблема применения данного подхода в бизнесе заключается в том, что там, где нет понятных и сформулированных целей и приоритетов, такое перераспределение будет сделано в пользу ценностей тех людей, которые имеют больше власти и полномочий. Поэтому во многих бизнес-структурах во время кризиса было принято решение о сокращении целых подразделений, уволено множество ценных для бизнеса специалистов, а топ-менеджеры при этом сохранили за собой рабочие места, огромные годовые бонусы и персональный социальный пакет. Принесло ли это решение пользу в долгосрочной перспективе большинству из таких бизнесов? Я думаю, ответ понятен. Большинство из этих топ-менеджеров рано или поздно нашли себе применение в иных, более устойчивых, структурах. Потому что обескровленные бизнесы не могли больше себе позволить их содержать. Хорошо ли это или плохо? На мой взгляд, очень хорошо. Кризис совершил благое дело. Удалил с рынка неэффективные бизнесы с недальновидными собственниками, ориентированными на краткосрочную перспективу.
Но если в компании есть понимание необходимости целостного подхода в развитии. Если Вы позаботились о том, чтобы сформулировать свое видение и миссию бизнеса. У вас описаны ключевые ценности и имеются стратегические цели. Тогда подход к вопросу о сокращении затрат становится намного более прозрачным и понятным. Мы имеем базу для того, чтобы ориентироваться на самое ценное, что есть в нашей деятельности. Мы смело можем убирать все то, что не работает на нашу миссию! И перераспределять высвобожденный ресурс в пользу того, что способствует ее реализации. Опираясь на свои ценности и цели, мы имеем возможность сохранить спокойствие и равновесие в самый сложный момент кризиса. Потому что мы уверенны в том, что какие бы события не происходили, у нас есть основание для движения. У нас есть путь. И то, что он лежит не через благостную равнину, залитую солнцем, не повод паниковать и бежать в противоположном направлении, теряя по дороге всё то, что с таким трудом было собрано для долгого и прекрасного путешествия.
Команды, имеющие привычку в своей работе обращаться к своим стратегическим основам, – и есть лидеры. Для таких компаний кризис не является катастрофой. Ведь стратегия лидера не в том, чтобы думать, как сэкономить больше денег на сокращении персонала или канцелярских товарах. Она в том, чтобы определить: что в наших силах в новых условиях сделать дополнительно для своих клиентов, партнеров, сотрудников и других сторон, взаимодействующих с нашим бизнесом? Рынок больше никогда не будет прежним. И чтобы быть в самом центре изменений, лидеры думают в первую очередь о том, что прямо сейчас они могут сделать, чтобы окружающие знали, что они не собираются отступать от своей миссии. Они не испуганы и не сломлены. Они работают и будут работать, потому что у них есть предназначение, и оно не изменилось.
Одна из моих любимых притч для людей, оказавшихся в кризисе:
Когда Помпеи были разрушены вулканическим извержением, весь город был в огне, рушились дома и бежали люди. Город был богат, и каждый что-то нёс. Люди несли всё самое дорогое: кто-то нёс своё золото, кто-то — алмазы, деньги; учёные несли свои рукописи, книги — несли всё, что можно было спасти. Но был лишь один человек, который не нёс ничего, лишь свой посох. Все люди, нёсшие вещи, были встревожены: рушилась вся их жизнь. Только этот человек гулял среди толпы, как если бы он вышел на утреннюю прогулку.
Кто бы ни смотрел на него, говорили:
— Почему ты ничего не спасаешь? Ты всё потерял?
Человек отвечал:
— У меня ничего нет, а всё, что у меня есть, я несу.
— Тогда почему ты разгуливаешь, как будто вышел на утреннюю прогулку? Ведь творится такой кошмар, всё гибнет!
Человек засмеялся и сказал:
— Всё, что вы накопили от этого мира, смерть разрушает, огонь сжигает. Я накопил только осознанность. Для вас это всё, может быть, и трагедия, а для меня — это время утренней прогулки.
Чтобы любые изменения на внешнем рынке не помешали Вашей утренней прогулке, надо уделить время определению приоритетов и ключевых долгосрочных параметров бизнеса. Еще более ценно, чтобы все стороны, с которыми вы взаимодействуете в процессе своей работы, разделяли эти приоритеты или, по крайней мере, были о них информированы.
Сделать эту работу можно в рамках стратегической сессии в своей компании с участием привлеченных консультантов. А можно попробовать сделать самостоятельно, приняв участие в бизнес-лагере "Система и технология управления людьми в бизнесе", где этой теме будет посвящено достаточно времени для того, чтобы разобраться с теорией данного вопроса. А затем подготовиться к практической реализации со своей командой во время 4-дневного Практикума «Проведение совещаний».
Отзывы участников бизнес-лагерей по управлению персоналом:
Видео-отзывы из бизнес-лагеря "Система и технология управления людьми в бизнесе" на Угре в августе 2012 года
Фотографии тематических бизнес-лагерей в Дахабе в феврале 2013 года
Александр Башмаков, совладелец компании «Sarent», г. Саратов, третий бизнес-лагерь "Система и технология управления людьми в бизнесе Угра-2013"
"На
бизнес-лагеря команды Михаила Рыбакова мы с моим партнером по бизнесу приезжаем
уже второй раз. Не устояли перед красотами, перед общением с людьми, думающими
в одном стиле, и, конечно, не устояли перед высококомпетентными специалистами
команды Рыбакова.
В этот раз мы участвовали в бизнес-лагере, посвященном управлению персоналом.
Как собственник, я работаю уже 6 лет. До сих пор управлял людьми в меру своего
понимания. Ведущая лагеря Екатерина Козырева дала инструменты управления,
которые вроде бы лежат на поверхности, но, как обычно, мы проходим мимо, не
замечая их. Это очень ценные инструменты, позволяющие собственникам и
топ-менеджерам руководить эффективно. И тем самым быстрее и качественнее
развивать свою организацию.
Еще одна ценность бизнес-лагеря - это люди, которые думают в одном ключе.
Обсудили много различных тем, касающихся не только управления персоналом, но и
других нюансов ведения бизнеса. У коллег по бизнес-лагерю почерпнул много
полезных решений и идей, которые буду внедрять в своем бизнесе.
Спасибо большое!" Будьте счастливы!
Популярное