Статья для бизнесменов, руководителей, и всех остальных, кому важно вовлекать людей. Вряд ли в управлении есть более острая задача, чем мотивация сотрудников. Разве что их подбор.

Статья очень живая. Рожденная годами работы с разными организациями.

При ее прочтении будьте честны с собой.

Кстати, все, написанное здесь, применимо и к детям, и к себе любимому…

***

Да, люди работают не ради денег.

Точнее, не только ради них.

Еще точнее: вкладывают душу, старания и силы в работу – не за деньги.

А деньги… Конечно, они нужны всем, кто живет в человеческом обществе.

Но вот насколько сильным мотиватором они являются?

***

 Задача каждого руководителя – выполнять стоящие перед ними задачи. Причем не самому, а головами и руками сотрудников. Как добиться того, чтобы человек делал то, что нужно вам?

Обычно руководители ищут у человека «волшебную кнопку». Некую схему премирования, благодаря которой люди с утра до ночи будут старательно и результативно работать на благо компании.

Базовая мысль, которая лежит в основе этого поиска – людям очень важны деньги.

• И если дать им возможность заработать больше, выдавая больший и лучший результат, люди обязательно помчатся к вашей цели.
• Или другой вариант: штрафовать, и они будут избегать тех действий (или бездействия), за которые их наказывают.

Часто эти способы совмещают.

Однако так ли чувствительны работники к вашим «шаманским пляскам» вокруг попыток их стимулировать?

Практика показывает, что значительная часть работников к этому практически равнодушна.

То есть они:

• Не будут напрягаться ради «лишних» нескольких тысяч (или десятков тысяч – в зависимости от должности, региона и пр) рублей, гривен, тенге и пр.
• Не станут активно избегать ошибок, попустительства и пр., за которые их наказывают.

Это напоминает мне понятие «эластичность спроса» в экономике. Если спрос на некий товар или услугу эластичный, то при снижении цены покупать его начинают гораздо активнее. И наоборот: если не эластичный, изменения цены почти не влияют на уровень спроса.

Так вот «эластичность» включенности людей в работу в зависимости от материального вознаграждения – невысока.

Конечно, есть некоторые категории сотрудников, у которых эта «эластичность» выше. Например, продавцы. Хотя и у них она зачастую очень низкая. Также я часто встречаю коммерческих директоров компаний и руководителей отделов продаж (не говоря уже о рядовых «сейлзах»), которые месяцами и годами не хотят «отрывать попу от стула», чтобы поехать к клиенту, сделать дополнительные звонки, провести новые акции по продвижению и пр. Хотя рыночных возможностей кругом полно, а учредители «прыгают» вокруг них, уговаривают, требуют, меняют сотрудников и целые команды.

Если уж у коммерсантов такое творится, что говорить про других работников…

***

 Почему так происходит?

Причин много. Рассмотрим некоторые.

  1. Пожалуй, первая из них – людям не так уж важны материальные блага, как об этом принято думать. Человеку в жизни нужно не так уж много. И как ни пытается общество навязать людям важность безграничного потребления, природа человека – мудрая.

Внутри каждого из нас постоянно работают «весы». На одной их чаше – выгода от того или иного действия. На другой – затраты усилий. Если выгода перевесила, действие состоится, если нет – лень победит. И это правильно.

На разных этапах жизни человека материальные потребности различны. Пока ему нужны квартира-дом-машина и т.п., потребность в деньгах выше. Когда все это есть – гораздо ниже.

Кстати, у личностно зрелых людей личные материальные потребности часто невысоки. Например, Стив Джобс много лет ходил в одинаковых темно-синих джинсах и водолазке. Марк Цукерберг - аналогично. А Кампрад Ингвар - основатель Икеи - знаменит тем, что всегда ездил на допотопном грузовике. Заметим, это одни из самых богатых людей в мире. Им уже не нужно выпендриваться.

Конечно, есть люди-исключения, у которых потребность в деньгах - высока, а возможно и безгранична. Но их не так уж много.

Остальные лишь говорят о том, как им нужны деньги и блага. Но в реальности не готовы прикладывать ради этого серьезные усилия. Про них даже пословица есть: "Говорить - не мешки ворочать!"

У большинства людей есть «потолок» денег и потребления благ, достигнув которого, они не будут напрягаться, чтобы заработать больше. У многих он невысок: от двадцати до ста тысяч рублей в месяц (в текущих ценах). Зачастую – ближе к меньшей из этих цифр.

Когда человек находится в районе своего «потолка потребления», вы можете из кожи лезть, пытаясь его замотивировать на бОльшие результаты в работе. Обещать ему золотые горы. Бесполезно. Оно ему не нужно. Только деньги пустите не ветер.

А что же людям надо?

О, это важный вопрос!

2. Часто охоту работать у сотрудников (а также детей и пр.) отбивает демотивирующий стиль руководства. Это очень обширное явление, например:

• Шеф не делегирует людям полномочия и ответственность. Принимает решения за них. Не дает места для инициативы.
• Постоянно «бьет работников по рукам» (а порой и «по голове»).
• Замечает и подчеркивает лишь недостатки в сотруднике и его результатах, а не достоинства.
• Руководитель ставит задачу, но не спрашивает за результаты.
• Или не выделяет работнику ресурсы на выполнение задачи.
• Жестко ругает людей, унижает их достоинство.
• Часто наказывает.
• Поддерживает склоки, сплетни и «войнушки» между подразделениями и отдельными людьми («разделяй и властвуй»).
• Большой босс командует через головы руководителей среднего звена.
• И многое, многое другое.

Сотруднику становится «все по фигу»: фирма, руководитель, коллеги, результаты, он сам…

В таких компаниях люди часто увольняются или их увольняют.

Кстати, атмосфера, царящая в коллективе компании – «заразна». Новички быстро перенимают повадки старожилов.

Заставить человека что-то делать – невозможно.

По крайней мере, делать это хорошо.

Он всегда будет делать то, что ему выгодно. И так, как ему удобно.

Можно лишь сделать так, чтобы он сам захотел. Изнутри.

 3. Общий бардак, царящий в организации:

• Непонятно, кто чем занимается и за что отвечает.
• Клиенты недовольны.
• Руководители и работники – нервничают.
• Начальство ругается, ищет крайнего.
• В компании мало денег, положение неустойчиво.
• Люди работают допоздна, но не получают удовлетворения от результатов.

***

 Эти проблемы встречаются в очень многих организациях.

Как их пытаются решить?

Путем бесконечных попыток найма «волшебных» сотрудников, которые наконец-то справятся со всеми трудностями и решат все задачи.

А также – ищут у людей ту самую «кнопку». Супер-схему стимулирования, которая «наконец-то заставит их хорошо работать».

 У меня для вас 2 новости.

• С одной стороны, чудо-сотрудников и схемы мотивации не существует.
• С другой – решение есть. Оно лежит по ногами и кричит: «Ну заметьте меня!»…

***

 И???

Все просто: нужно вовлечь людей в компанию, в ее цели, жизнь, деятельность. Чтобы им стало не по фигу.

***

А что же с деньгами?

Вот главные требования к оплате труда. Она должна:

• быть простой и понятной работнику,
• восприниматься им как справедливая,
• быть «в рынке»: соответствовать типичным зарплатам данной должности и региона или чуть выше – при достижении сотрудником поставленных реалистичных целей,
• позволять человеку удовлетворить свои настоящие (а не мнимые) потребности.

Да, конечно, хорошо, если система оплаты труда нацеливает сотрудника на задачи должности, подразделения и компании в целом. Как создать такую схему – я подробно, с примерами и объяснениями, описал в главе «Персонал» своей первой книги «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум».

Как нанимать правильных сотрудников я описал там же. Многие компании внедрили и довольны результатами.

***

Но сейчас я не про это.

А про то, как сделать, чтобы у ваших сотрудников «горели глаза». Чтобы утром они радостно мчались на работу. И так – месяцами, годами. Конечно, врЕменные провалы случаются и у лучших людей (даже у собственников бизнеса), но они быстро из них выкарабкиваются.

Естественно, все это без гипноза и т.п. По доброй воле людей, в здравом уме и твердой памяти.

Как вовлекать людей? В компанию, в ее дела, и вообще – в жизнь.

Это реально: за 15 лет мы выработали четкую и понятную технологию. Она на грани искусства, и при этом дает стабильные результаты.

Живых примеров много: десятки самых разных компаний (от холдингов до микро-бизнеса), тысячи людей.

, если Вы хотите научиться этому, приезжайте на летний бизнес-лагерь «Как навести порядок в своем бизнесе». Там мы передаем навыки на практике: из первых рук.

При оплате в мае - скидка. Для команд от одной компании также особо добрые условия участия. А также - если Вы порекомендуете бизнес-лагерь коллегам из других компаний.

Я подробно описал технологию в новой книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Конечно, книга не заменит практического обучения и работы с Вашей командой. Но она позволит Вам лучше подготовиться, принять осознанное решение о дальнейших шагах.

 Будьте успешны, свободны и счастливы.

До встречи!

Согласие в управленческой команде

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".

Вместо предисловия

На днях я общался с владельцем бизнеса - танцевальной студии. Компания растет, несмотря на кризис, открывает новые площадки, расширяет штат сотрудников. Естественно, возникают проблемы роста: неразбериха, снижение управляемости, новички меньше вовлечены в работу, чем костяк коллектива, шеф тянет многое на себе.

Бизнесмен - назовем его Иван, знает о нашем подходе к наведению порядка в бизнесе (читал мою книгу и пр.), он ему нравится. Обсуждаем нашу возможную работу с его командой, определяем даты стартовой стратегической сессии. Иван полон вдохновения и радостных ожиданий.

И тут я выясняю, что он - не единственный собственник. Есть еще двое. Я спрашиваю: "А они точно одобрят изменения в бизнесе?" - "Да, конечно, они только инвесторы, делегировали мне все полномочия по управлению", отвечает Иван, директор компании.

Опыт подсказывает мне, что нельзя игнорировать ключевых участников команды, тем более совладельцев бизнеса. Ведь они могут легко перечеркнуть все новшества. Нужно договариваться. Чтобы они не просто знали о предстоящих изменениях, но стали их сторонниками. Говорю об этом Ивану.

Он берет паузу на неделю, встречается с партнерами. Потом звоним мне, извиняется: "Мои партнеры даже слышать не хотят про изменения. Простите, Михаил, но похоже, что нам придется отложить сотрудничество".

Конечно, я готов и подождать. Мне важно не "впарить" свои услуги, не "закрыть сделку", "дожать клиента", как говорят некоторые. Нужно, чтобы Клиент осознанно стремился к изменениям в бизнесе, понимал предстоящий путь и был готов по нему пройти. Причем Клиент для меня - это не один человек, пусть даже и самый главный в компании. Клиент - это команда ключевых людей. Для начала - владельцы бизнеса.

Кстати, ситуацию, когда один из собственников хочет перемен в бизнесе, а другие против - мы встречаем очень часто. У нас даже особый формат работы есть - сессия только с совладельцами бизнеса. В последние годы мы часто их проводим - если у нашего Заказчика (как правило, это основатель компании) хватает авторитета, чтобы убедить своих партнеров.

Сегодня для вас - очередная глава из моей новой книги Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Продолжаю рассказывать про условия успешных изменений в бизнесе. Прошлая статья на эту тему - "Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений".

А в конце - совсем свежий пример того, что происходит, когда в команде удается договориться .

Согласие в управленческой команде 

С точки зрения иерархии бизнес представляет собой пирамиду:

В проекте изменений (как и вообще в работе компании) очень важно достигать согласия в управленческой команде. Мы подробно рассматривали это в пункте 8.4 «Осознаем и договариваемся».

Если у вас микробизнес – добейтесь согласия сразу между всеми ключевыми людьми.

В среднем и крупном бизнесе эта задача сложнее: больше людей, уровней власти, неформальных связей и т.д.

В каких вопросах нужно достичь согласия? Например:

• Где мы как компания сейчас находимся? Какие у нас проблемы?
• Куда развивать бизнес? Для собственников и топов ответ на этот вопрос вытекает из их личных целей (см. главу. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса»). У людей такого уровня больше свободы в жизни, чем у других. Они оказывают сильное влияние на бизнес. Тупо заставить их «поворачивать северные реки на Юг» невозможно, да и не нужно.
• Как прийти к намеченному видению и целям? Какова стратегия?
• Какие у нас базовые ценности? Какие принципы управления?
• И множество других вопросов. Например – какие процессы в нашем бизнесе считать основными?

Желательно достигать согласия сверху вниз: по уровням иерархии и неформального влияния.

1. Сначала нужно договориться совладельцам и людям, входящим в их узкий круг. Например, это могут быть близкие родственники, влияющие на бизнес. Часто – жены или мужья владельцев.
2. Затем к людям этого уровня добавляются топ-менеджеры. В крупном и среднем бизнесе – это вице-президенты, директора по направлениям, иногда – директора регионов (Сибирь, Юг и т.п.) и самых больших дочерних компаний. 
   В малом бизнесе этого уровня обычно нет. Возможно, есть один-два ключевых руководителя, близких к владельцам.
3. Среднее звено. Руководители департаментов, отделов, цехов и т.п., а также их замы. 
   В холдингах и группах компаний к этому уровню можно отнести директоров дочерних и зависимых компаний.
4. Линейные руководители – начальники участков, мастера, бригадиры.
5. Ведущие специалисты. А также пока не ключевые, но имеющие хороший потенциал для роста.

Что значит – согласие?

То, что все участники команды действительно согласны с тем, что «белое – это белое», а «твердое – это твердое». Не круглое и не деревянное.

Звучит комично, но в жизни бывает очень непросто договориться по, казалось бы, пустяковым опросам.

Потому что (рассмотрим уровень совладельцев и топов):

• Часто это друзья детства, однокурсники или родственники – между ними свои давние «хвосты» в отношениях. Нерешенные конфликты, обиды. Если в бизнесе участвуют разные поколения родственников, почти всегда встает вопрос «отцов и детей».
  Кстати, это не значит, что семейный бизнес – всегда плохо. Зачастую наоборот, ведь людей связывают крепкие узы. Но очень важно правильно выстроить отношения в такой непростой системе: личные и деловые. Управление семейным бизнесом – отдельная непростая задача, с которой мы работаем все чаще в последние годы.
• Изменение ситуации влияет на расклад сил и распределение власти.
• Для владельцев и топов бизнес – важная часть жизни, от него зависит их благосостояние и статус. Любые изменения – это большой риск для них лично и их семей.
• Как правило, руководители находятся в слиянии с бизнесом и теми подразделениями, которые возглавляют. Им очень трудно посмотреть на ситуацию со стороны и сверху.
  (Слияние – психологический термин. Обозначает состояние человека, когда он эмоционально слеплен с кем-то или чем-то, не отделяет себя от другого существа или явления. Например, мать находится в слиянии со своим маленьким ребенком. Часто женщины так и говорят: «Мы покушали, мы сегодня плохо спали» и т.п., хотя имеют в виду именно ребенка. Хуже, если «мальчику» за 30, а его мама волнуется, что он не может найти хорошую работу или жениться.
  Помочь клиенту выйти из болезненного слияния – одна из типичных задач в работе психотерапевта. И бизнес-консультанта, если мы говорим о бизнесе. Правда для этого ему нужно иметь соответствующее образование и опыт.)
• Они не умеют и не хотят понимать друг друга.
• И так далее.

Двигайтесь сверху вниз. Если наверху серьезные разногласия (а они бывают часто), сначала решите их. Не получается договориться самим – обращайтесь, поможем.

Например, наш клиент – производственно-торговая компания, по одному из видов стройматериалов – крупнейший производитель в России. На стартовой сессии (см. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе») мы дали людям задание – определить видение будущего, то есть решить, каким будет бизнес через несколько лет.

Утро второго дня началось с выступления основателя компании. Его вдохновенный рассказ был встречен удивленным молчанием команды и вопросом соучредителя: «Слушай, а ты откуда это взял?» – «Сегодня ночью придумал, до 2 часов не спал». Оказалось, что он забыл согласовать свои планы с партнерами.

Постепенно они пришли к согласию – на это понадобилось несколько месяцев плотной работы.

Если вы наверху не можете друг с другом договориться, то у подчиненных тем более начинается «разрыв мозга» – кто прав, кого слушать: «Папы, вы сначала разберитесь там между собой». Или люди могут поделиться на группы, поддерживающие разных боссов. Так часто бывает: это «мои» люди, а это – «твои». У каждого боярина – свое войско.

Так в семье, где у родителей (и бабушек с дедушками) разные подходы к воспитанию – ребенок вырастает с множествомневрозов. Потом они серьезно осложняют человеку жизнь на долгие годы (их можно постепенно исправить, работая с хорошим психологом). Голоса авторитетных фигур продолжают звучать в голове человека, ведут там непрерывную борьбу за власть, отнимают силы.

Итак, пока не прорешали важные вопросы наверху, выносить их вниз очень не рекомендую. Но и не выносить нельзя – надо вовлекать людей. Просто все нужно делать правильно.